当零售商超放下规模执念，弯下腰，仔细倾听每个家庭餐桌的细微声响，或许才能在凛冽的行业寒流中，重燃那盏温暖的灯
曾经人声鼎沸的超市通道，如今回荡着略显空旷的脚步声。货架上商品琳琅满目，购物篮却只装着零星几件特价品。消费者捂紧口袋，曾经“一站式购齐”的便捷不再，关店潮席卷传统超市行业。
被称为“民营超市第一股”的“人人乐”超市退市，更是敲响了警钟：生鲜电商一小时送菜上桌，便利店就在家门口解决急用，集合店精准俘获年轻客群……固守旧模式的大型商超，像搁浅的巨轮，面临着被时代吞没的危机。
出路何在？
顾客流失之痛
在西安一家永辉超市的生鲜区，一位顾客仔细翻看着价格标签，最后只往菜篮子里放了一捆特价青菜和几个促销鸡蛋。略显空荡的购物篮，衬得周围堆满商品的货架有些刺眼。不远处，包装精美的进口水果鲜有问津，而临期折扣区则围拢着几位精打细算的顾客。
这些略显冷清的门店景象，只是传统超市寒潮的冰山一角。2025年6月5日，被称为“民营超市第一股”的“人人乐”超市发布公告，公司股票将于7月4日正式摘牌。这一西安人耳熟能详的品牌，从能与沃尔玛、家乐福“掰手腕”到退市，成了商超格局变化的缩影。
顾客为什么不愿意逛超市了？
刘欢畅是一位上班族，周末，她想去附近那家开了十多年的老牌超市买晚餐的食材。里脊肉标价28.8元/斤，她习惯性地掏出手机打开常用的生鲜App，屏幕上跳出同品牌甚至更新鲜批次的里脊肉，一斤只要22.5元，且30分钟送到家。她坦言：“不是付不起那几块钱差价，只是觉得这钱花得不值。”这种即时、透明的价格对比，让超市生鲜价格优势不再存在。
在调味品货架前，一位阿姨遇到了更实际的麻烦。她在找儿子点名要的某款进口黑胡椒酱，货架又高又挤，她眯着眼找了近十分钟，从“酱料区”到“进口食品区”，再到“调料区”，依然没找到。“有时候问工作人员，也只是指远处说一句‘可能在那边进口食品架子上。’”阿姨最终放弃。当寻找商品像大海捞针，且得不到有效帮助时，顾客的耐心就磨没了。
中国连锁经营协会数据显示，2023年中国超市TOP100企业销售规模为8680亿元，门店总数2.38万个，分别比上年下降7.3%和16.2%。数据显示，平均每天有超过10家TOP100的超市门店在关闭。
与此同时，消费正被其他渠道快速分流：盒马鲜生、叮咚买菜、美团买菜等线上平台凭借前置仓模式和即时配送服务，将“一小时内送达”变为现实，以盒马为例，线上订单占比常年维持在60%以上；日用快消品领域，屈臣氏、名创优品等集合店以其时尚便捷的定位获得年轻人青睐；而遍布社区便利店，则以其“近”和“快”的优势，截流了传统超市的应急性、即时性消费需求。
线上截流日用品，线下便利店抢走快消，传统超市“腹背受敌”。每次比价犹豫的瞬间、遍寻不获的烦躁、排长队的等待、遭遇生硬推销窘迫……这些挫败体验日积月累，让顾客的心渐渐远离了灯火通明的大卖场。
联手深度调改
变革已经是传统超市必由之路。
2024年，永辉超市与以精细化运营和服务见长的胖东来携手，为传统大卖场做调改，目的是赢回消费者的心。
走进永辉超市中贸广场店，“敞亮，逛着不累”成为许多人的第一感受。5000平方米的卖场拆除了遮挡视线、阻碍通行的中央堆头。“以前推购物车总担心撞到东西，现在带孙子来也放心，一眼望过去清清楚楚。”一位常逛超市的顾客说。
昏暗的灯带被聚焦商品的射灯取代，配合灰黑、橘黄的现代色调与金属墙面，货架只有2米高，简洁又明亮。“后台”变“前台”，顾客能看到面包在烤箱中膨胀，师傅在案板上娴熟地分割鲜肉。
然而留住顾客，仅靠舒适的环境还不够，调改的核心是给商品“瘦身”，让商品从大而全向少而精转变。
店内同类商品数量减少了20%-30%，那些口碑平平、欢迎度低的单品按时被淘汰。陕西永辉调改总教练张丁宁说得很直白：“我们必须清晰回答‘顾客为什么要在这里买？’”他解释：“货架上每一样留下的商品，都必须有清晰的存在理由。”
刘欢畅表示，以前货架塞得满满当当，找个东西选来选去。现在商品像是被精挑细选过的，找东西省时省力。
腾出的空间，一方面引入了胖东来的“爆款”商品，另一方面，通过共享胖东来的供应商资源，发展了自有品牌“永辉优选”，像零添加果汁、纯天然食用油等。
效果立竿见影，开业初期的火爆场面持续近两个月，晚上9点仍需要限流，还有顾客排长龙结账的景象，在如今的传统超市实在罕见。客流稳定后，周末的日销售额也能达到70万元以上。
比起看得见的硬件升级，服务的重塑更难，也更能检验这剂“药方”是否长效。
试吃成了新“流量密码”，永辉增加了40%以上的试吃点，全天规范供应，员工统一佩戴蓝手套和口罩操作。“试吃很大方，尝了觉得好再买，不踩雷，这点很贴心。”一位年轻顾客说。
永辉明白，要服务好顾客，必须先服务好员工。因此改造员工休息环境、配备洗护用品、设置专属储物柜是基础，每个调改店增加员工数量到200人以上。培训部门反复给员工灌输主动服务的意识，主动问候、保持微笑、积极解决问题。多位顾客反馈，调改后，员工笑容多了，“需要帮忙吗？”听得也勤了。
永辉西安中贸广场店的这场调改不在于复制一个零售“神话”，而是在水深火热的传统超市行业，探索一条破局之路。
挑战仍在继续
永辉超市的调改初见成效，试点门店客流回升，客单价提升、顾客满意度上涨，平均月销售额升至1800多万元，较调改前翻了两倍多。
亮眼数据之下，挑战的轮廓也愈发清晰。更高的生鲜品控标准、更具竞争力的员工待遇、更舒适的购物环境，每一次体验升级，都伴随着成本提高。中贸广场店店长雷刚坦言，仅人力成本一项，调改后月增就超过70万元，是原来的1.5倍。
员工满意度和技能转化为良好的顾客体验，非一日之功。中贸广场店作为第一家调改店，肩负着为后续调改店输送骨干的责任。雷刚投入大量精力培训，但员工主动服务的意识仍未完全到位。例如，顾客询问商品位置时，部分员工仅简单指路，缺乏主动引导或介绍的热情；收银高峰时段，个性化问候和帮助也难以顾及。雷刚说：“主动服务需要成为‘肌肉记忆’，这需要时间沉淀和机制保障。”
永辉实行的“无理由退货”政策，确实提升了顾客的购物安全感。“买回去不合适或者有问题，依照流程就能退，这点确实让人安心。”一位经历过退货的顾客描述。
然而，这项政策在操作层面会遇到一些棘手案例。拿着放了两天蔫了的黄瓜求索赔、开封吃了半袋的零食因“口味不合”要退、已拆封使用过的日用品声称“未使用”，甚至拿过期的调料来退换……为避免更大冲突和负面舆情，店方有时不得不做出妥协。雷刚估算，每月处理这类“模糊地带”退货造成的商品报损和人力投入，成本在3万元以上。
旨在增加“逛”趣、吸引家庭客群的创新尝试，也面临投入产出比的考验。小寨西路店设置的儿童玩具体验区，吸引了不少小孩，但实际购买转化率却很低。店长杨玉财坦言，投入的装修、陈列和人力成本短期内难以回收，坪效远低于预期。
生鲜运营的精细化管理也需要在顾客体验和成本控制之间找平衡。为了保证果切新鲜度，严格执行果切“468”制度（4小时、6小时不同折扣力度，8小时下架），早上9点半备好的果切，往往撑不到下午6点的客流高峰就得撤下来，提高了水果报损率。对于这个问题，杨玉财表示：“我们现在先集中火力把顾客的心赢回来，然后再琢磨，在让顾客满意和保证合理利润之间，找个长远来看都能兼顾的法子。”
永辉的自救刚刚起步，增加的成本压力、待提升的员工服务主动性、被“钻空子”的无理由退货、遇冷的体验区都诉说着，调改远非终点，更像是一次刚拿到地图的跋涉开端。
当零售商超放下规模执念，弯下腰，仔细倾听每个家庭餐桌的细微声响，或许才能在凛冽的行业寒流中，重燃那盏温暖的灯。此刻，永辉的灯，仍在调试中，光影摇曳……
